销售人员薪酬制度的新发展

 销售人员薪酬制度的新发展
1.个性化薪酬
销售人员报酬制度中个性化薪酬的出现是为了满足新一代销售人员的特点，寻求对 员工激励的化应运而生的一种全新的薪酬模式。它满足销售人员个体个性化需求， 提高对薪酬的满意程度，提高薪酬与销售人员个人生活的关联程度。
个性化薪酬制度的制定是建立在充分的企业与销售人员双方针对薪酬制度的充分沟 通基础上，企业建立-•整套富有弹性的薪酬结构框架，在此框架范围内可以进行自由组 合,并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更。销售人员可以选择&己的 薪酬组合方式，它主要的特点是：多样性、定制化和动态性。也正是由于员T.的需求的多 样的、动态的，所以其报酬也应该突破单一的现金形式。每个员工可以按照事业发展、工 作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合。
 1.内在薪酬
1)个人晋升和发展机会。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短， 员工的晋升空间变小了，那么如何才能留住这些员工呢？内部轮岗制度正在取代梯子式 晋升，这是一种企业内部的横向调动，对于员工来说不同的工作经历可以积累丰富的 经验。
2)心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素，共同创造出来 的情绪上的满足感。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢’’的项 目。企业主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。
3)生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。将这一因素注入 薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通 过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低 企业的生产力^
2.外在薪酬
1)保障薪酬——基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，针对销售 人员流动性强的特点，基本工资要具有市场竞争力。
2)激励薪酬——奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水 平或创造某种盈利后获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以股权形式发放。将 员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。
3)弹性薪酬——菜单式福利。菜单式福利最基本的特点是：个性化与可选性。员 工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。首先， 菜单式福利项目很好地满足人才的需求。其次，菜单式福利具有弹性。最后，菜单式福利 的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工福利需要 推出“福利组合”。
4)补充薪酬-额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在 企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金 的收入，因而受到员工的青睞。
 个性化的销售人员薪酬制度在企业总体薪酬支付成本不变的情况下，限度的满 足员工的要求，可以使薪酬的效用化。但是个性化薪酬制度可使企业的薪酬管理成 本大幅度提升，对人力资源管理要求更高。现阶段采用个性化薪酬的企业多为企业 销售人员多元化的销售企业，如某国际品牌产品销售部门，由于员工背景差异如不同民 族、国籍的员工，销售人员个人需求差异性较大，且企业有较成熟的人力资源管理体系，销 售人员薪酬制度采用个性化薪酬制度，并运行良好;现有大部分采用个性化薪酬制度的企 业多为部分运用，如运用于销售队伍高层、特定部门（如海外销售部）、特定员工群体（如关 键性岗位任职人员或稀缺型销售人员），有利于对核心员T.的绩效激励，因此还是极具竞 争力的薪酬模式。
2.宽带薪酬
宽带薪酬的基本思路是将每一个销售岗位的薪酬空间拉人，取消原来狭窄的工资级 别带来的工作间明显的等级差别，根据销售人员的能力和丁作表现设定较多的小的薪酬 等级,形成一种相互交叉的宽带薪酬安排。在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中 的薪酬等级S次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可 能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业屮的流动是横向的，随着能力的提高，他 们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即 使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬使普通销售人员在本岗位卜.成才的愿望大大加强，具有良好的激励投人，激 励队伍稳定的作用。过去，的销售人员薪酬的增长和职业成K只有当主管、提经理一 条路，大量的销售人员离开销售线，给企业销售活动造成很多影响。宽带薪酬制 度，使销售人员在业务性岗位同样能够依据销售绩效贡献拿到高薪酬，而避开传统的职位 晋升一座独木桥。在销售岗位上的良好业绩，能够获得与主管、经理人员同等，甚至更高 的薪酬回报。使企业用人真正做到人尽其才，充分调动销售一线人员工作积极性，使企业 人力资源利用率达到化。
宽带薪酬模式具有以下优势：
1)打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作岗位之间的等级差 别，有助于企业组织结构向扁平化发展。
2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。员工只要注意培养企业所需要的 技术和能力，并在本职岗位上不断提髙绩效也可以获得较高的报酬。
(3)有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在宽带薪酬体系下，由 于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员T.乐意通过相关职能领域的职 务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
但是宽带薪酬也会使员工晋升较以往更加困难；且经理在决定员工工资时有更大的 自由，因而使人力成本有可能大幅度上升；宽带薪酬制度对企业人力资源管理能力要求较 高，存在适用面有限等问题。
3.知识薪酬
知识薪酬是--种将薪金与知识和技能联系起来，而不是仅仅与员工所做的工作相联 系的薪酬。在知识薪酬制度下，员工不再仅仅把报酬看成是一种应有权利，而且还是企业 对其成功获得和运用与T作相关的知识和技能的一种重要奖励。#p#分页标题#e#
企业对销售人员采用知识薪酬制度吸引更多具有较高专业知识和教育背景的人员加 人销售队伍,对于企业高科技产品，尤其对专业要求较高的销售活动，带来销售人员更高 的销售绩效和满意度，提高员工的学习热情》如销售人员掌握一定产品维修技术后，可以 依据通过的维修技术等级给予对应的薪酬奖励，利于为客户服务或为企业储备后备维修 人员。
另一种为各企业和从业人员认可的知识薪酬是给与员工的发展，这里包括各种 培训和升迁机会。如某先生在某品牌公司工作六年，先后参加过为期半年的入职培训、为 期三个月的操作岗位培训、每年一个月的在职技能培训，还有每三年一次的W外进修培训 和不定期的项目培训。通过培训和实践锻炼，他由一个没有半点工作经验的大学生转变 成企业的专业骨干。他说，相对于薪资，他更看好这些培训机会。
如今人力资源管理专家更多的把培训认定为发给员工的另一份薪酬，一个对员工负 责的企业，要让员工在工作中不断进步，使自己的人力资源不断升值，它比员丁.到手的钞 票更有意义，因此有“知识薪酬”之称。
你的公司可能给与员工的薪酬不会是间行中的，佴是如果企业能够给与员工最 好的发展，这里包括各种培训和升迁机会。这些带给员工价值提升的“隐性利益”，也是员 工职业发展的回报。如今“知识薪酬”不论是在引才还是在留才中都能起到重要作用。
本章小结
销售人员的报酬是销售人员通过从事销售活动而取得的利益回报。包括企业支付给 员工的经济性劳动报酬和根据绩效给予的精神奖励，销售人员报酬管理是销售管理的重 要内容。
企业的销将人员薪酬计划是指能够增进企业销铒人员积极性并促进其发展，同时使 销售人员的努力和组织的目标、销售理念、企业文化相-致。销售人员薪酬计划及与计划
配套的薪酬制度是企业实现销售目标的重要保证体系之一。
常见的报酬模式有纯薪金制、纯佣金制、薪金加佣金制、薪金加奖金制、薪金加佣金加 奖金、特别奖励等。企业报酬制度的建立要遵循公平性、激励性、灵活性、稳定性和控制性
等原则。
确定企业销售报酬水准应考虑企业特点、公司政策与经营B标、行政与管理因素及社 会环境的影响，尤其应考虑同行业水准、竞争对手的薪酬水平的影响，企业可依据企业的 经营S标、人力资源目标及内部报酬制度等来确定本企业的报酬制度。
思考题
1.销售报酬制度的作用是什么？
2.常见销售报酬有哪几种类型？
3.建立销售报酬制度应遵循哪些原则？怎样选择销笆报酬的目标模式？
4.怎样确定销售人员的报酬水准？
5.有哪些新型报酬模式可以应用？
案例
某公司的藤酬设计
某公司是一家合资公司，成立于1995年，是中国目前最重要的中央空调和机房空调 产品生产、销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不 断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系.尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出》在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可 以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很 大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其 薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行 整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公 平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定，二是不能准确了 解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板 和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、 奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统
一的薪酬政策。
普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先，需要有职位 说明书以作为公司人力资源管理的基础。其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特 性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职 位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、 同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。最后，依据公司职级图、薪 资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此 项工作内容包括制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力 成本等，最终形成公司的薪酬政策。
经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案 十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也 消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
 宽帯薪酬钸系设计与应用
1.宽带薪酬体系设计流程
1)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系 的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的 战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为 可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的 战略实施能力，有力地促使企业战略目标的实现。在这里•人力资源管理体系不仅仅是一 套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体 行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2)根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制 定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。#p#分页标题#e#
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬 的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励 机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价 值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的 绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的 要求；另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术 是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的技术水平有两种形态： 制造和服务，这两种形态对企业的薪細体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企 业转型前薪断:等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于 不同生命周期的企业（或者企业处于不同的企业生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。
3)根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级
系列
在传统的“金字塔”型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪劇 模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少 的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪fi 楔式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响„例如，与工作较独立、环境较为轻松的 工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪 酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效^
4)运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
①确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有 一个分界点。在毎一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5个宽带，替代了 24个级别，并对每个宽 带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
②根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以 有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
③确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一 个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和 职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
④宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同 一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考 问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。
⑤做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工 工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表 明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时， 还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩g和能力为导 向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必 须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样 化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层 面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
2.宽带薪酬设计的两个要素
(1)市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通 常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的 岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各 岗位之间的薪酬比例。
根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可 能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在 评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的 企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定，没有一家企业 是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管 理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例 如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力 资源顾问会根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的 特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外 资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与 之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。 跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都
高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗 位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
(2)内'部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企 业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：#p#分页标题#e#
①澄清组织结构和报告关系。很多企业的工作流程和它的组织结构及报告关系完 全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不 清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
②为每一个岗位建立清晰的岗位职责。岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意 思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了 你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。 中国企业家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，它实际上说的是职， 而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不能 解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
③选择一种岗位评价方法。内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评 价岗位的价值或贡献，基本上所有的评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责 任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
④建立公平的级别体系„宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别 体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果 设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级 别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不.同的部门主任之:司，科 员之间的责任大小也有差异，这样的简单级别往往会使人产生不公平感。
⑤先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平。有些企业，自己内部还没有建立 相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的 呼声也没有减弱。先在一家企业做过一次调査，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和 绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公f薪酬管理的观点和态度 调査。方案实施半年多后，再次去公司又做了一次问卷调査，调査员工对薪酬方案实施后 的观点和态度，将这次调査结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果表明，状 况不但没有改进，反而更糟糕了。
3.宽带薪酬的应用原则
(1)内部公平原则
企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平 性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克（Joe E. Isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理 工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提髙工作效率。宽带薪酬的 实施是以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是结果的公平，指员工对薪 酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯（J. Stacy Adams) 1965年提出 的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程 序的公平性，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬 制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。
2)战略匹配原则
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略目标。 ’要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业 的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪 酬体系才可能有存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工行为，推动企 业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发 放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略。
3)激励原则
薪動：并不是的，必须对员工实施的激励。企业应该遵循激励手段与企业目 标相结合、物质激励与揞神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相 结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。
4.宽带薪酬应用建议
根据企业的自身特点，合理应用宽带薪酬：薪断;宽带也并不适用于所有的组织。在 “金字塔”型组织结构中，强调个人的贡献，因而传统的薪酬体制比较适合它。而扁平性结 构就比较适用宽带薪酬体制。从一个企业的发展史来看，在企业发展的初期，由于人员较 少，岗位体系尚未形成，所以比较适用宽带薪肤；随着企业的发展，等级制薪酬模式的优势 较明显；当企业到达稳定期时，宽带薪酬与传统薪酬相结合，所表现出优势就非常明显。
做好任职资格及工资评级工作：人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模 式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系.明确工资评级标准 及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距.限制平庸员工薪酬的上涨，也可以采取 惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上哏制薪酬的无限制 上涨。
根据企业的人力资源战略制定切合于自身需要的薪酬战略：企业的薪酬体系要体现 企业的人力资源战略。人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及 开发的过程。通俗说就是“求才、用才、爱才、育才、激才、留才”的过程。企业的薪酬体系 中“激才”和“留才”尤为重要，如何能够使用最少的薪酬而让最的人才为公司尽心尽 力的工作，这巳成为人力资源战略共同的目标。但是由于企业所处的行业的特点和企业 的文化不一样，每个企业的薪酬战略也不尽相同，所以，企业要根据自身的人力资源战略
制定切合于自身需要的薪酬战略.